Entre 2005 y 2021, muchos países europeos aprobaron políticas para aumentar la presencia femenina en los consejos de administración. Nueve países establecieron cuotas legales, mientras que otros doce, entre ellos España, recurrieron a medidas voluntarias o “soft policies” (objetivos voluntarios, informes obligatorios o normas sin sanciones por incumplimiento). Desde 2022, además, la Directiva 2022/2381 fija para la Unión Europea el objetivo de alcanzar un 40% de mujeres entre consejeras no ejecutivas (o un 33% en el conjunto del consejo) antes de junio de 2026. La pregunta es inevitable: ¿están estas políticas logrando que más mujeres lleguen a los puestos de máxima responsabilidad empresarial?
En este blog ya hemos hablado anteriormente de las cuotas de género. Santiago Sánchez-Pagés señalaba recientemente que solemos sobrestimar el impacto de las cuotas: incluso cuando apenas cambia quién es seleccionado, atribuimos éxitos y fracasos a la cuota, lo que distorsiona la percepción de mérito y alimenta el rechazo. Juan Luis Jiménez y sus coautores mostraban, en esta otra entrada, que las sanciones anticártel y las cuotas de género (sobre todo las vinculantes) se complementan: tras la ruptura de los cárteles aumenta la presencia femenina en los consejos y las cuotas obligatorias refuerzan ese avance, mientras que las voluntarias tienen menos impacto. También hemos hablado de los efectos de las cuotas de género en otros ámbitos, como las listas electorales y las universidades. Y, más allá del blog, una literatura amplia ha analizado cómo estas políticas inciden en resultados y decisiones empresariales (Ahern y Dittmar, 2012; Matsa y Miller, 2013; Eckbo et al., 2022; Bertrand et al., 2019).
Hoy, en cambio, os vengo a contar un estudio reciente de David A. Matsa y Amalia R. Miller, publicado en AEA Papers and Proceedings, que tiene como objetivo mirar si este tipo de políticas puede llegar a eliminar el “techo de cristal” en las profesiones empresariales más altas. Es decir, ¿pueden estas políticas incrementar la presencia femenina no solo en los consejos no ejecutivos (el objetivo directo de las cuotas), sino también en los CEO, los consejos ejecutivos y la alta dirección?
En este estudio, los autores construyen un panel anual de grandes empresas cotizadas europeas entre 1999 y 2023 a partir de BoardEx. La muestra incluye empresas con una capitalización bursátil superior a 200 millones de euros. La variable principal es la proporción de mujeres por rol: consejeras no ejecutivas, consejeras ejecutivas, CEO, y alta dirección.
Metodológicamente, estiman regresiones con efectos fijos de empresa y año, explotando la variación entre países y en el tiempo en la adopción de las cuotas. Este enfoque identifica cambios asociados a la adopción de las cuotas de género más allá de las tendencias generales del mercado. Además, permite capturar los efectos agregados a nivel de país. En los estudios anteriores que sólo consideraban la introducción de las cuotas en un país, se estimaban los efectos sobre las empresas afectadas directamente. En cambio, en este estudio se incluyen los posibles efectos indirectos o “spillovers”hacia empresas que no están directamente sujetas a estas medidas. Estos “spillovers” pueden ser positivos si las cuotas aumentan la atención social a la diversidad, amplían la cantera de talento directivo femenino o reducen los estereotipos y sesgos de género; o pueden ser negativos si las empresas no afectadas directamente no pueden atraer o retener a las mejores directivas ante el aumento de la demanda por parte de las empresas afectadas.
Como se puede ver en la tabla más abajo, los resultados muestran que adoptar una cuota legal eleva de forma sustancial la presencia de mujeres entre las consejeras no ejecutivas. Este aumento ronda los 8,4–9,4 puntos porcentuales. En cambio, las “soft policies” solo aumentan la participación de las mujeres en los consejos no ejecutivos en 2 puntos porcentuales, una cuarta parte del efecto que tienen las cuotas legales. Además, la intensidad importa: cuando el país estaba más lejos del objetivo al aprobar la norma, el impulso ronda los 13,4 puntos porcentuales; si estaba cerca, el efecto es menor. La dinámica también es clara: el efecto es inmediato tras la aprobación y se consolida a los seis años en torno a los 20 puntos porcentuales.
Cuando los autores miran a la alta dirección, el panorama cambia. Ni la probabilidad de que una mujer sea CEO, ni la presencia femenina entre consejeras ejecutivas o en la alta dirección muestran aumentos significativos y persistentes: los efectos son pequeños (menos de un punto porcentual) y estadísticamente nulos, incluso a diez años vista.
En términos agregados, las estimaciones sugieren que las nueve cuotas vigentes en 2023 aumentaron, a escala continental, la presencia de consejeras no ejecutivas en 9 puntos porcentuales en 2023. Ese incremento explica solo alrededor del 30% del aumento total de la presencia femenina en el consejo no ejecutivo durante el periodo. Por tanto, el 70% restante obedece a tendencias del mercado y a la presión de inversores, entre otros factores.
La lectura conjunta es que las cuotas son muy efectivas para mover el indicador donde actúan y lo hacen rápido y con magnitud sustantiva, sobre todo cuando el diseño es exigente. En cambio, no hay evidencia de un salto continuado hacia los cargos ejecutivos superiores en el corto y medio plazo. ¿Cómo interpretar este contraste? Cambiar la composición del consejo no altera automáticamente los procesos de promoción interna ni la cantera de talento que alimenta la cúpula ejecutiva. Los tiempos de carrera son largos, las trayectorias suelen estar definidas años antes y la inercia organizativa pesa.
Las implicaciones de política van en esa línea. Si el objetivo es aumentar la diversidad en los consejos, las cuotas son una herramienta eficaz y relativamente rápida. Para países o sectores que siguen lejos de los objetivos, elevar la exigencia (y el cumplimiento) parece más efectivo que confiar solo en compromisos voluntarios. Ahora bien, si lo que se busca es transformar la composición de la alta dirección, hacen falta instrumentos específicos: metas o cuotas para puestos ejecutivos, criterios de promoción transparentes y auditables, mecanismos de búsqueda y selección que amplíen el margen de candidatos, y políticas que fortalezcan la base y el flujo de talento (mentoría, redes, formación directiva y evaluaciones de desempeño menos sesgadas).
