Ante una oferta de 40 millones de euros anuales para trasladar la supercopa a Arabia Saudí, ¿de qué manera debería haber afrontado la Real Federación Española de Fútbol (RFEF) la decisión de firmar o no? Si el único criterio es el dinero a percibir, pues no hay más a añadir. Sin embargo, tal y como mencionaba en mi entrada anterior sobre ‘sportwashing’, parecería que los gestores de la RFEF intentaron desde un primer momento justificar éticamente la decisión tomada ante las críticas recibidas por el historial de falta de respeto a los derechos humanos en Arabia Saudí.
La RFEF presentó dos argumentos éticos a favor del traslado (memoria de actividades de la RFEF 2022-23). En primer lugar, que el acuerdo serviría para impulsar el desarrollo del fútbol femenino en Arabia Saudí (“la supercopa de España en Arabia Saudí es mucho más que un torneo de fútbol. La RFEF […] se comprometió a fomentar el desarrollo del fútbol femenino en Arabia Saudí”; p. 341). Y, en segundo lugar, que gran parte del dinero recibido por el acuerdo se dedicaría al futbol español más modesto (“Vayamos a preguntarle a un presidente de tercera división cómo prefiere que se celebre la supercopa”, apuntó el presidente de la RFEF; p. 341-342). Así, la RFEF admitió implícitamente la existencia de un dilema ético, es decir, una situación en la que entran en conflicto distintos valores y responsabilidades entre los que hay que elegir. En este caso, el trade-off ético consistía en contribuir al blanqueamiento de un régimen irrespetuoso con los derechos humanos a cambio de impulsar el futbol femenino en Arabia Saudí y obtener dinero para las categorías humildes del futbol español.
La toma de decisiones éticas en los negocios
Ante un dilema ético, una organización seria debe llevar a cabo un análisis riguroso, informado y transparente que lleve a la decisión adecuada y después explicarla suficientemente. Todo a apunta a que este no ha sido el proceder de la RFEF en el caso de la Supercopa, más bien todo lo contrario. Como explican Treviño y Nelson (2014), hay varios pasos a seguir para tomar decisiones éticas en los negocios (adapto aquí su lista de ocho pasos):
- Recopilar los hechos, toda la información relevante al caso en cuestión
- Definir claramente los problemas éticos a los que se enfrenta la empresa
- Identificar a los ‘stakeholders’, los colectivos afectados por la decisión
- Identificar las consecuencias en los distintos stakeholders de la decisión que se adopte, y las obligaciones éticas que se considera que la organización tiene al respecto
- Pensar creativamente sobre alternativas que minimicen los problemas y costes éticos
Conciencia ética. Previo al proceso de decisión es clave que la organización tome conciencia de encontrarse ante un problema ético. Como explican Treviño y Nelson, es más probable que los directivos de la organización adquieran tal conciencia ética si consideran que (i) sus compañeros también ven la situación de esa manera; y (ii) el asunto tiene alta intensidad moral, es decir, las consecuencias son grandes, relativamente inmediatas, y las partes afectadas (víctimas) son cercanas física y psicológicamente al decisor (Jones, 1991). No cuesta mucho pensar que los directivos de la RFEF apreciaron lo contrario, es decir, que la decisión era de una baja intensidad moral, ya fuera porque consideraban que las víctimas derivadas del blanqueo del régimen saudí eran lejanas y desconocidas o por la existencia de precedentes (p.ej. el Mundial de Qatar).
Procesos de decisión. Reunir toda la información y los hechos relevantes en el dilema es más fácil de decir que de hacer. También es complicado definir exactamente cuáles son las cuestiones éticas en juego, y ver la situación desde la perspectiva de los stakeholders.
Sesgos en la toma de decisión. La mayor parte de personas son altamente susceptibles a las influencias externas en sus evaluaciones de lo que es correcto, de lo que está bien y lo que está mal. Su percepción y sus decisiones están ligadas a lo que personas cercanas piensan, dicen y hacen. En lo que respecta a la recogida de la información, se pueden buscar los hechos equivocados o se puede dejar de buscar demasiado pronto porque se cree contar ya con todos los hechos relevantes. La organización también se enfrenta a la trampa de la confirmación, el sesgo cognitivo que nos lleva a buscar y encontrar información que confirme nuestros prejuicios, y a evitar información que nos demuestre que estamos equivocados. Finalmente, en la evaluación de los beneficios y costes sociales de la decisión que tenemos que tomar, es muy probable sobrevalorar aquellos efectos sociales que nos favorezcan; es decir, tenemos una tendencia a primar nuestro propio interés por encima del de los demás.
Incorporando terceras partes al proceso decisorio
La necesidad de tomar conciencia ética, la dificultad en la recolección de la información relevante y su evaluación, así como la existencia de distintos sesgos cognitivos muestran la importancia de llevar a cabo un proceso de decisión bien definido y riguroso. De hecho, ya existen sistemas establecidos que buscan integrar aspectos éticos en la gestión de las organizaciones, como por ejemplo SGE21 de Forética. Una recomendación a resaltar es la incorporación de la perspectiva de terceras partes ajenas a la organización. Estos agentes pueden ser ONGs con experiencia sobre el tema en cuestión o representantes de los stakeholders afectados. Un ejemplo de este tipo de colaboración es la de Inditex con la Fundación Codespa cuando la primera quiso impulsar un programa de desarrollo de las trabajadoras de los talleres que la empresa subcontrataba en Tánger (Vernís, 2006). De un modo similar, la RFEF debería haber incorporado en su proceso decisorio a algún agente externo bien informado sobre la realidad de Arabia Saudí y el impacto previsible de las medidas adoptadas (el desarrollo de la liga de futbol femenino); para alcanzar así una mejor ponderación de los distintos aspectos a tener en cuenta en su decisión. Incluso si la opinión de tal agente externo no hubiera prevalecido, el proceso y la decisión adoptada hubieran contado sin duda con una mayor información y reflexión y por lo tanto habría disfrutado de una mayor credibilidad social.
En resumen
No hay ningún indicio que la RFEF se tomara mínimamente en serio los aspectos éticos que implicaba el traslado de la Supercopa a Arabia Saudí por mucho que su código de conducta indique que “el contexto del futbol no puede concebirse sin el respeto a valores como la dignidad de las personas, el respeto a los derechos humanos, la no discriminación, la tolerancia, la justicia, la solidaridad”. Todo apunta a que el único criterio considerado fue el monetario. Ante esta constatación, surge la pregunta: ¿cuál debería ser la respuesta del resto de agentes implicados, como deportistas, aficionados, medios de comunicación, etc.?
Hay 1 comentarios
Gracias por compartir el artículo. En cuanto a la última pregunta de cierre, es obvio que prácticamente todos los agentes mencionados guardan relación de vasallaje con la RFEF, con lo cual la respuesta a dicha pregunta es predecible y no tendrá en cuenta ética alguna más allá del dinerillo. Bueno, salvo cuando entra en juego la política, en cuyo caso tiene más peso el juego del nosotros contra ellos, para definir las afinidades y por tanto las justificaciones.
También es muy triste pensar lo poco que supone ese montante de dinero para un país que nada en la abundancia de él como Arabia Saudí, frente a lo que supone (o imaginan que les supone) para nuestros miserables (sólo algunos espero) directores de federaciones deportivas.
No sé si me explico..
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