03Este año el congreso de la Asociación Europea de Economía se celebró en Barcelona, en coordinación con el Congreso de la Asociación Europea de Econometría, entre el 28 de Agosto y el 1 de Septiembre. Una de las sesiones de “State of the Art” se dedicó al tema de las Gender Norms. La sesión tenía como ponentes invitadas a Lise Vesterlund y Michela Carlana y estaba moderada por Libertad González.
Aunque las dos presentaciones fueron brillantes y extremadamente interesantes, en esta entrada de hoy me voy a centrar en la exposición de Lise (por razones de espacio).
Lise preparó una presentación (“Gendered Work assigments: Cause and Effect) que se centraba en varios artículos académicos, tanto suyos como de otras personas del mundo académico, y también en el libro que tiene con 3 coautoras más, “The No Club”.
Empezó motivando el tema con datos, para diferentes países, sobre el porcentaje de mujeres que forman parte de las juntas ejecutivas de las empresas y el porcentaje de mujeres que son consejeras delegadas (o CEO en inglés). Mientras que el 32% de los miembros de las juntas ejecutivas son mujeres en Estados Unidos, este porcentaje es del 30.7% para el conjunto de países europeos y del 26.3% en el caso español. Las cifras son sustancialmente peores si nos centramos en el porcentaje de mujeres que son consejeras delegadas: representan el 10.6% en Estados Unidos, el 6.7% en el conjunto europeo, y tan solo el 1.2% en España. Claramente, estas cifras tan desproporcionadas (en relación a la población de mujeres en general o incluso a la población de mujeres con estudios superiores) se deben a varios motivos, como las preferencias o la cultura y las normas de género, entre otros elementos. Lise se centró en una de las posibles explicaciones de esta menor progresión laboral de las mujeres; la asignación de las tareas (y el tipo de tareas asignadas) a los hombres y a las mujeres.
Para ello, define el concepto de “tareas no-promocionables” (NPT), que son aquellas que tienen un impacto positivo en la organización/empresa pero que son de poca ayuda a la hora de promocionar la carrera profesional del trabajador/a que las realiza. Claramente, este tipo de tareas varían en función del tipo de puesto de trabajo y del tipo de empresa, pero algunos ejemplos que Lise comentó son: ayudar al resto de trabajadores con sus tareas, la formación, la resolución de conflictos, la planificación de eventos, el trabajo administrativo…
Algunas de las características de las tareas no-promocionables son:
- No son instrumentales para conseguir los objetivos de la empresa,
- No son fácilmente visibles para los demás y/o
- No requieren de una formación especializada (es decir, las pueden hacer muchas personas dentro la organización).
Y la pregunta crucial aquí es, ¿quién realiza estas tareas, de manera mayoritaria, en las organizaciones? Los datos muestran que los hombres dedican 250 horas más a tareas “promocionables” que las mujeres, mientras que las mujeres dedican 210 horas más a tareas “no-promocionables”.
Parte de esta diferencia se explica por la propensión a ofrecerse como voluntario/a cuando hay una búsqueda de ayuda por parte de la empresa. Mientras que solamente el 2.6% de los hombres responden de manera positiva a un email de su Universidad con la solicitud de voluntariado para servir en comités de su Facultad, la cifra en el caso de las mujeres es del 7%.
Y ahora viene lo que, para mí, es uno de los puntos fuertes de esta cuestión: de manera consciente o inconsciente, los directivos y directivas piden que se presenten como “voluntarios” (para una tarea que en muchos casos es de las no-promocionables) un 44% más a las mujeres que a los hombres, ya que las mujeres contestan de manera positiva un 50% más de las veces que los hombres.
Resumiendo, las mujeres se presentan más como voluntarias cuando la empresa lo necesita, sus superiores les piden más a menudo que se presenten de manera “voluntaria” y ellas aceptan más que sus colegas masculinos. Y esto supone unos costes, tanto individuales como para la organización/empresa, ya que la mayoría de estas tareas son no-promocionables.
Entrando brevemente en el tema de los costes, a nivel individual son claros: menor probabilidad de promoción, menor salario (provocando un aumento de la brecha salarial), menor progresión laboral, menor satisfacción con su trabajo, niveles de confianza más bajos y mayor rotación laboral.
A nivel empresarial, los costes se manifiestan a través de las mayores dificultades por alinear los incentivos individuales con los incentivos de la organización, así como las ineficiencias que genera la infrautilización del potencial de cada uno de los trabajadores en la plantilla.
Después de esta primera parte un poco frustrante (por lo menos para mi), Lise dedicó los últimos 10 minutos de su presentación a las posibles soluciones. Una de sus frases me gustó mucho y la voy a reproducir (traducida): “La cuestión no es cambiar a las mujeres, sino impulsar un cambio en las organizaciones”.
Un paso previo a la introducción de cualquier cambio es la documentación y cuantificación de estos efectos en cada una de las organizaciones, para así poder diseñar la respuesta más adecuada y ajustar la magnitud de la misma.
Cuando ya tenemos clara la dimensión del problema, una posible solución sería cambiar la política de asignación de las tareas; por ejemplo, aleatorizando la asignación de las tareas o gestionando una política de turnos por la que todos los trabajadores sean responsables de alguna de las tareas no-promocionables cuando sea su turno.
Lise también destacó la importancia de cambiar la manera de evaluar las tareas dentro de la organización para que todo el mundo tenga claro cuáles son las tareas que dan “puntos” para las promociones y cuáles son las que no.
Hay 7 comentarios
“La cuestión no es cambiar a las mujeres, sino [que cambien] las organizaciones”.
¿Por qué este mandato de que, a pesar de esta información, no cambien las mujeres?
Por un lado, a mí me da la sensación de que, con más información y transparencia ("que todo el mundo tenga claro cuáles son las tareas que dan “puntos”"), cambiar las decisiones individuales es más factible y rápido que cambiar la organización colectiva (conflictos de intereses, inercias, detracción de recursos productivos en el proceso...).
Por otro lado, creo que la asignación centralizada de tareas (aleatorización o turnos), puede restar incentivos a "aprender" cuál es el tipo de tareas (fuera de las catalogadas) al que deben orientarse prioritariamente el tiempo y los esfuerzos (por considerar, la empesa, que son las que aportan valor).
Como mínimo, creo que proponer intentar lo uno no debe implicar desaconsejar expresamente el cambio individual a la luz de esta información.
Hola, muchas gracias por tu comentario. Por lo que comentó Lise en la presentación, creo que el punto es que algunas de las tareas no-promocionables se tienen que hacer sí o sí. De ahí la idea de la asignación centralizada de las tareas de manera aleatoria o por turnos. Estoy de acuerdo en que se pueden fomentar los dos cambios a la vez pero, por lo que yo entendí, Lise quería destacar que el cambio también se tiene que producir desde las organizaciones.
Muchas gracias por contestarme.
Creo, entonces, que lo vemos igual: tanto cada mujer a título individual como la propia organización salen perjudicados por la actual asignación. Por tanto, a la luz de esta nueva información, ambos tienen incentivos para cambiar su manera de proceder. Así, creo que la frase que me llamó la atención no debe interpetarse como que las mujeres no deban cambiar, sino, más bien, que la empresa no debe caer en el error de no actuar por pensar que únicamente perjudica a las afectadas.
Muchas gracias de nuevo por contestarme y por ofrecernos este artículo.
Gracias a ti por la participación y el interés.
Me parece cuestionable relacionar el duplo NPT-NP con mujer-hombre. El mundo es más rico que eso. Estudio multifactorial por favor.
Además, atribuir menos inteligencia, como adaptación al medio, a la mujer que la hombre es machista. Hay gente muy trepa que va solo a NPs y gente con vocación de servicio que no le importa ir a NPTs con tal de ayudar. Todo independientemente del sexo biológico.
Gracias por tu comentario. Por razones de espacio, no he podido comentar todos los artículos académicos que hay detrás de esta evidencia pero si lees el libro verás que hay mucha literatura documentando estos sesgos en estudios randomizados. Lo que muestra la evidencia y los datos es que, aunque es cierto que hay mujeres y hombres de todo tipo, "on average" las mujeres hacen más este tipo de tareas no-promocionables. La evidencia es muy clara en este sentido, con estudios en diferentes entornos laborales y distintos tipos de organizaciones que aportan los mismos resultados.
Hay otra cuestión en juego, que es que cuando una mujer se niega a hacer una de estas tareas, se la penaliza mucho más que a un hombre. Dicho de otro modo, una mujer que dice que no cuando le preguntan se percibe como egoísta, mientras que a un varón se le respeta la decisión (es un sesgo inconsciente que tenemos todos, en mayor o menor medida). Así que la mujeres aprendemos que negarnos tiene un coste, sin saber que solo tiene un conste para nosotras y no para ellos. Esto lo cuenta, entre muchas otras cosas interesantes, Mary Sieghart en "the authority gap".
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