Fundadores y Sucesores

Hace dos semanas estuve en la reunión de los ASSA (Allied Social Science Associations), la convención anual de la que ya habló Jesús el año pasado y que reúne a una parte importante de los economistas académicos. Andaba yo de hotel en hotel cuando me encontré en el ascensor con Francisco Pérez-Gonzalez, profesor de la Universidad de Stanford. Lo primero que hizo fue felicitarme por el impacto del blog, lo cual me alegró mucho. Cada vez llega NEG a los rincones más insospechados. Francisco es uno de los investigadores que con mas cuidado han tratado los temas relacionados con la empresa familiar, el valor de los emprendedores y de los gestores de las empresas. Dado el interés que estos temas generan entre los lectores de Nada es Gratis, le agradezco a Francisco la felicitación comentando dos de sus trabajos (aunque ya se me adelantó Juan Santaló hablando sobre el valor de los CEOs).

¿Podemos valorar el talento de un emprendedor? ¿Hay un momento óptimo para ceder el control familiar de una empresa a gestores profesionales? ¿Son los sucesores de los grandes emprendedores buenos gestores? Son preguntas casi tan viejas como la empresa privada y aunque no tengamos respuestas completas, investigaciones recientes aportan algo de luz que va más allá de las simples anécdotas.

Francisco Pérez-González muestra que cuando una empresa familiar en los Estados Unidos nombra como director general a un profesional externo su valor en bolsa aumenta entre un 1% y un 4%. Sin embargo, si el sucesor es un miembro de la familia el valor se mantiene aproximadamente constante. Es un resultado interesante, que nos da una idea de la magnitud del coste de la sucesión. Aun así hay que ser prudente al interpretarlo. En primer lugar, porque el momento de la sucesión no es necesariamente aleatorio. El rol del emprendedor es obviamente crucial a la hora de fundar la empresa, pero es menor para empresas maduras. En segundo lugar, porque es razonable pensar que la decisión de quien sucede al emprendedor se toma con cuidado, teniendo en cuenta las necesidades de la empresa y las capacidades del sucesor. Es por tanto una decisión endógena a la situación de la empresa y a las características de los sucesores; no es obvio que los dos grupos de empresas sean totalmente comparables.

El resultado verdaderamente interesante seria ver como cambiaría el valor de las empresas si aleatoriamente designásemos como sucesor a un miembro de la familia o un profesional externo. Esto, por motivos obvios es un experimento inviable y excesivamente costoso. Sin embargo el propio Francisco Pérez junto a Morten Bennedsen, Kasper Nielsen y Daniel Wolfenzon utiliza en otro artículo datos daneses y un método indirecto para responder a esta pregunta. Para ello miran el efecto en el valor de una empresa de que el primogénito del fundador sea varón. Éste es un suceso totalmente aleatorio que incrementa la probabilidad de una sucesión familiar en aproximadamente un 9.6%. El estudio calcula que si el primogénito de un emprendedor es varón, la empresa pierde en la siguiente sucesión del director general aproximadamente un 1.2% de sus beneficios cada año respecto a empresas en las que la primogénita es mujer. Combinando ambos resultados (la probabilidad de un primogénito varón y su efecto medio) y corrigiendo por otros factores, calculan que el impacto de una sucesión familiar impuesta a la empresa a modo de experimento aleatorio supondría aproximadamente una perdida del 12% anual de beneficios. Esta seria la perdida de valor (respecto a una gestión externa) si los primogénitos heredasen siempre las empresas. Las sucesiones efectivas (para aclararnos, las endógenas y no aleatorias) entre miembros familiares solo tienen un efecto negativo del 1.4% en los datos daneses.

¿Como hay que interpretar estos resultados? La diferencia entre el 12% (equivalente a una sucesión aleatoria) y el 1.4% (sucesiones reales) mide el buen hacer de los fundadores a la hora de elegir selectivamente su sucesor en función de las necesidades de la empresa y de las capacidades de la familia. Al mismo tiempo, la decisión de los fundadores no es perfecta, y el 1.4% mide el efecto de un exceso de sucesiones familiares. Aunque es difícil analizar cada sucesión familiar individualmente sí podemos concluir que, en media, las sucesiones familiares son demasiado frecuentes.

Hay 7 comentarios
  • Estoy de acuerdo con la prudencia de las observaciones del Sr. Cuñat. Esta transición es una de las cosas difíciles en cualquier empresa y más en las familiares.

    A bote pronto también me parece escaso el efecto en los resultados de este tipo de cambios (Un 1% o un 10% de variación en beneficios es dudoso que se pueda atribuir con certidumbre a este factor). Las empresas y las industrias tienen ciclos de vida y de rentabilidad propios por no hablar de los exógenos que tienen efectos mayores y en muy poco tiempo. Basta mirar el Dow Jones y comparar con los nombres de hace 25 años. Amén de que en estructuras oligopólicas el peso o la incidencia de la gestión es mucho menor.

    El caso es que en España tenemos varios ejemplos que muestran trayectorias distintas de las del estudio y en empresas muy grandes. Hay varias del IBEX 35 que lo han vivido en los últimos 15 años. El caso más notorio sería el de propia familia Botín, no hace tanto que murió el padre del actual y ya comienza a vislumbrarse otra transición.
    Encuentro admirables estos casos porque requieren mucho más talento y dedicación que las mismas monarquías. La responsabilidad de las cabezas de estas organizaciones trasciende con mucho las propias de la gestión.
    A modo de anécdota hay empresas con muchos cientos de años. Una de ellas, con más de mil, es japonesa y se dedica a la construcción de Pagodas.
    En Italia hay alguna fábrica de armas ligeras con más de trescientos años de vida familiar. En Asia las familias llegan a adoptar legalmente a “herederos” por su capacidad como sucesores.
    Saludos

  • Manu, si no recuerdo mal, la empresa japonesa de construccion de pagodas cerro hace unos meses.

  • La diferencia esta entre quienes saben formar un equipo, crecer y/o diversificarse y quienes viven de rentas, del esfuerzo de sus antepasados.
    Pero también hay casos que no dependen de la gestión, dependen de las "fuerzas del mercado" y reglamentaciones obtusas de pais, o instituciones obtusas, o cierto desanimo en continuar siendo empresarios en un país que es un d..........e.

    Pero creo que el factor mas importante es que son empresas nocompetitivas porque es imposible competir contra modelos duales, con todo el viento a favor.

  • Se valora la diferencia entre empresas gestionadas por profesionales y por familiares, pero solo las que han sobrevivido. Sería interesante conocer el porcentaje de empresas fallidas en cada uno de los casos.
    Lo cierto es que generalizar no es bueno, supongo que hay casos para todo y estoy seguro que algunos de nosotros recordamos unos cuantos; sin embargo, eso de los puestos hereditarios, en principio da grima y dónde mejor se ve es en política.

    Ya sabéis lo mucho que me gusta poner ejemplos.
    Hoy mismo he visitado un almacén de camas y después de hablar con el vendedor (por cierto, el único) he descubierto que su padre había sido un pequeño fabricante.
    -No pude seguir con el negocio, la crisis del 92, la competencia del extranjero... ya sabes -me ha explicado el tipo. Luego me ha enseñado los diferentes modelos, uno holandés, otro de Alcudia etc. Ninguno asiático. En realidad no había sido la competencia sino que su padre era un manitas haciendo camas y él sólo un buen comercial.
    El país está lleno de cosas así. Hubo un momento que creímos que era más beneficioso comprar y vender que fabricar, por lo que cambiamos técnicos por comerciales. El problema, pues, pienso que es de preparación. Si mandáramos a nuestros hijos a practicar en otras empresas, a estudiar nuevas tecnologías, a ponerse al día... en cambio de apoltronarlos en un sillón cercano para tenerlos vigilados, las cosas irían de otra manera. Ejemplos los hay para aburrir.

    • También hay casos de empresarios que hace 10 -15 años podían cerrar e ir a fabricar a otro país con menos costes y han preferido quedarse aqui con menos beneficios y endeudándose mas, sabiendo sus riesgos porque preferían dar trabajo aqui , con trabajadores de "toda" la vida, con la idea que detrás del trabajador hay una familia.

  • Mi experiencia de trato con empresarios familiares es que, actualmente, tienden a dar una educación de mejor calidad a sus sucesores que el promedio de la población, pues disponen de mayores recursos económicos para acceder a master o bien ganar experiencia en empresas con las que tienen contactos.
    De hecho el trabajo de Perez-Gonzalez remarca "lower performance is prominent in firms that appoint family CEOs who did not attend "selective" undergraduate institutions". Esta idea de "selective" recoge en parte mi argumento.
    ¿Alguien sabe de algún trabajo que compare los niveles educativos de sucesores y profesionales externos?

    Ciertamente la comparación razonable es la del sucesor con el "mejor" gestor profesional contratable en el mercado. El diferencial de impacto sobre resultados sería favorable al sucesor en la medida que las supuestas gnaancias de implicación e identifiación con la emprese superen los costes de la menor formación (si es que realmente fuera así)
    Trasladando todo esta discusión a un contexto de empresas no cotizadas, el argumento, a mi entender, cobra más fuerza.

  • También hay casos con "nuevos gestores tecnicos" con "baja" inteligencia emocional , que acaban en pocos años con la empresa, que estaba en buena posición fundamentada en sus buenas relaciones de confianza, sus redes sociales...de la familia . De estas emp. aun existen

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