En el mundo digital en el que vivimos cada vez es más fácil recabar datos acerca del desempeño de los miembros de una organización, lo que abre la posibilidad a utilizar esta información para aumentar su motivación. Por ejemplo, las empresas podrían informar a sus vendedores sobre su posición en el ranking de ventas, o las instituciones educativas podrían informar a sus estudiantes sobre su posición en el ranking de notas, con la esperanza de estimular a los que no lo hacen tan bien para que mejoren y animar a los que ya lo están haciendo bien para que perseveren. Este tipo de intervenciones han despertado mucho interés porque tendrían un coste muy limitado y en muchos casos parecen funcionar, pero los resultados de un experimento de campo que hemos realizado en una universidad española muestran que su éxito depende de las motivaciones y las expectativas de los participantes (Azmat, Bagues, Cabrales e Iriberri 2015).
En la mayor parte de los experimentos de laboratorio realizados, los individuos aumentan su esfuerzo cuando reciben información sobre cual es su desempeño en relación a un grupo de referencia y lo mismo se observa en varios experimentos naturales. Por ejemplo, Ghazala Azmat y Nagore Iriberri (2010) muestran que en un colegio del País Vasco, los estudiantes comenzaron a sacar mejores notas a partir del momento en el que la cartilla de notas comenzó a informar no sólo de la nota del alumno, sino también de cual era la media de la clase. Tran y Zeckhauser (2012) y Katreniakova (2014) encuentran resultados similares en colegios de Vietnam y de Uganda respectivamente. También hay experiencias exitosas en el ámbito laboral. La productividad de los trabajadores de una empresa de distribución aumentó cuando comenzaron a recibir información sobre cual era su productividad en relación a otros trabajadores, a pesar de que esta información no afectaba directamente a su salario (Blanes-i-Vidal y Nossol 2011). Pero aunque es menos frecuente, también se han observado casos en los que la productividad de los miembros de una organización se resiente cuando reciben información sobre su desempeño relativo (e.g. Barankay 2011; Blader, Gartenberg y Prat 2015).
Este efecto desigual del feedback se podría deber quizás a que en distintos contextos los individuos tienen distintas expectativas y también distintas aspiraciones. No es lo mismo averiguar que estás en la media cuando creías ser uno de los mejores, que cuando esperabas estar en la cola. Ambas situaciones son posibles. En ocasiones tendemos a ser excesivamente optimistas en relación a nuestro desempeño. Sin ir más lejos, en una encuesta realizada hace unos años entre los profesores de mi departamento, casi todos los encuestados consideraban que eran (sí, lo han adivinado!) mejores investigadores que sus compañeros. Pero no es difícil pensar en contextos en los que podría ocurrir lo contrario. Por ejemplo, cuando alguien se incorpora a una nueva institución donde los estándares son más exigentes de lo que está acostumbrado, es posible que tarde cierto tiempo en asimilar que quizás no lo está haciendo tan mal en relación al resto del grupo. Otro factor fundamental son las aspiraciones de los individuos: ¿aspiran a ser los mejores, o se conforman con no hacerlo excesivamente mal? Si las aspiraciones son discretas, saber que lo estás haciendo mejor de lo esperado quizás no resulte tan estimulante. Por desgracia, en la práctica no es sencillo anticipar el grado de confianza en sí mismos que tienen los miembros de una organización y, menos aún, averiguar cuales son sus aspiraciones.
Inspirados por los estudios empíricos que a menudo encuentran que dar feedback a los estudiantes mejora su rendimiento pero también preocupados por estas ambigüedades teóricas, decidimos estudiar de una manera controlada como reaccionaban los alumnos de nuestra universidad al recibir información sobre su posición en la distribución de notas. En una cohorte de 1,000 estudiantes, un grupo de estudiantes elegido al azar comenzó a recibir a comienzos de su segundo año de carrera información sobre su posición en la distribución. En particular, los estudiantes del grupo de tratamiento podían acceder a través de su intranet al decil que ocupaban en relación al resto de estudiantes de su cohorte. Los estudiantes recibieron esta información durante tres años hasta su graduación.
Tengo que confesar que nos llevamos una buena sorpresa cuando, al cabo de varios meses de comenzar el estudio, observamos que el grupo de tratamiento experimentaba un descenso en sus notas mientras que, al mismo tiempo, comenzaba a reportar un mayor grado de satisfacción en las encuestas de evaluación docente. La clave de lo que estaba ocurriendo nos la proporcionó una encuesta que realizamos a los estudiantes. Al contrario de lo que habíamos pensado, la mayor parte de los estudiantes creía inicialmente estar situado en una posición en el ranking mucho peor que la posición que en realidad ocupaba.
Al informarles sobre su posición real, probablemente les dimos una alegría pero, dadas sus aspiraciones, parece que decidieron reoptimizar la asignación de su tiempo. Afortunadamente, el efecto negativo sobre el desempeño sólo duró unos meses. A partir de los exámenes de recuperación de junio el grupo de tratamiento volvió a situarse en niveles similares a los del grupo de control y, hasta la finalización del tratamiento, no se observa ninguna diferencia en su desempeño.
Personalmente he extraído varias lecciones de esta experiencia. En primer lugar, creo que nos ayuda a comprender mejor la motivación de nuestros estudiantes. Si queremos estimularles a que trabajen más, darles información precisa acerca de su posición en el ranking no siempre es la solución. La segunda lección es que la teoría económica (o psicológica si prefieren) es clave para poder diseñar de manera correcta una intervención. No es muy útil saber que algo funciona en un determinado contexto, si además no entendemos exactamente por qué funciona. Por último, también nos recuerda que la evaluación de políticas públicas no es baladí. A menudo no es fácil anticipar con seguridad si una intervención será efectiva, por eso necesitamos realizar intervenciones de manera controlada. Si la universidad hubiera facilitado la información a todos los estudiantes, nunca habríamos averiguado si era útil. Y aunque a veces revele nuestra falta de certezas, únicamente a través de la realización de evaluaciones rigurosas de las políticas públicas conseguiremos saber qué es lo que realmente funciona.