El eslabón perdido: por qué la política económica necesita la economía de las organizaciones

Por María Guadalupe

En un contexto de bajo crecimiento y rápidos cambios tecnológicos, las sociedades experimentan un creciente malestar social y un auge del populismo. Se avecinan transformaciones estructurales de gran calado —tecnológicas, demográficas y geopolíticas— y diseñar mejores políticas e instituciones será esencial para afrontarlas con éxito. La eficacia de una política —y sus efectos distributivos— depende en buena medida de cómo responden las empresas (Azmat et al. 2024). Del mismo modo, la implementación y el impacto de las políticas dependen de las estructuras organizativas que las sustentan, especialmente de las burocracias públicas y de sus incentivos.
La economía de las organizaciones estudia precisamente estos mecanismos: cómo los sistemas de incentivos y la arquitectura institucional moldean el comportamiento individual y colectivo, y cómo ese comportamiento influye en los resultados económicos (Gibbons y Roberts 2013).

Con esta perspectiva, en el reciente Workshop de Economía de las Organizaciones celebrado en Bocconi (la conferencia IMO ESF) organizamos un panel con tres economistas europeos estrechamente vinculados al diseño de políticas públicas: Clémence Lenoir, asesora macroeconómica y de políticas públicas del presidente francés; Juan Francisco Jimeno, presidente del Consejo de Productividad de España; y Monika Schnitzer, presidenta del Consejo Alemán de Asesores Económicos.
Los tres identificaron los principales retos a los que se enfrentan sus gobiernos y discutieron cómo la economía de las organizaciones puede ayudar a comprender mejor el impacto de las fuerzas estructurales y a diseñar políticas que impulsen la productividad y el crecimiento. Tres grandes temas emergieron de la conversación.

Más allá de la natalidad: adaptar el trabajo a una Europa que envejece

El cambio demográfico es uno de los desafíos más importantes para los gobiernos europeos. Una población con más trabajadores mayores que jóvenes reduce las perspectivas de carrera de los segundos, la movilidad laboral y, por tanto, la acumulación de capital humano, los incentivos a innovar y la productividad. Pero el impacto final depende de cómo las organizaciones se adaptan.

Esto exige a los departamentos de recursos humanos repensar sus políticas en el marco regulatorio existente: cuánto tiempo retener a los trabajadores, cuándo ofrecer jubilaciones anticipadas, cómo ajustar la captación de talento y los beneficios no monetarios (incluido el teletrabajo) en un contexto de competencia por los jóvenes, cómo fomentar la colaboración en equipos diversos y cómo aprovechar la inteligencia artificial en todos estos procesos. La productividad dependerá de decisiones organizativas sobre la asignación de tareas, los sistemas de promoción y toma de decisiones, el diseño de equipos y la transferencia de conocimiento.

La inmigración suele considerarse una posible solución al envejecimiento poblacional, pero su éxito también depende de las prácticas organizativas a nivel empresarial. Integrar trabajadores extranjeros requiere estrategias de gestión que aborden la diversidad cultural, las normas y la comunicación. La clave está en cómo las empresas diseñan contratos, sistemas de seguimiento y prácticas de integración.

Por tanto, los gobiernos que elaboran políticas sobre jubilación, recualificación laboral, inmigración o regulación del trabajo pueden diseñarlas mejor si tienen en cuenta cómo responderán las empresas y cuáles son sus necesidades. A su vez, esto requiere más trabajo teórico y empírico desde la academia para entender cómo las organizaciones pueden afrontar estos desafíos de forma efectiva.

Resolver la paradoja de la productividad: la IA es tan inteligente como la organización que la usa

Los tres ponentes coincidieron en destacar el papel transformador de la inteligencia artificial (IA). Su potencial es innegable, pero su adopción ha sido lenta y sus efectos en la productividad, desiguales. Desde la óptica de la economía de las organizaciones, esto no sorprende: la tecnología por sí sola no genera productividad.
Para que lo haga, hacen falta cambios complementarios en la estructura organizativa, los incentivos, las prácticas de gestión y las decisiones estratégicas (Milgrom y Roberts 1990; Bresnahan et al. 2002).

La adopción de IA, por tanto, necesita una estrategia propia, tanto a nivel institucional como dentro de las organizaciones. De lo contrario, el riesgo es un desarrollo disperso, sin sinergias, con duplicación de esfuerzos, ausencia de herramientas comunes y, lo que es peor, usos de la tecnología socialmente contraproducentes: aplicaciones que capturan atención (como las redes sociales, sospechosas de reducir productividad e incluso el coeficiente intelectual infantil) o algoritmos que extraen rentas sin generar eficiencia.

Las barreras organizativas a la adopción de IA —fricciones de coordinación, incentivos desalineados o capacidad directiva limitada— ponen de relieve la necesidad de vincular el cambio tecnológico al diseño organizativo y la toma de decisiones. La IA también redefine la demanda de habilidades directivas: aumenta el valor de las capacidades adaptativas y tecnológicas, y reduce la necesidad de gestión rutinaria.
Estos retos son especialmente visibles en las pymes, donde la capacidad directiva y el acceso a formación empresarial son menores. Además, el envejecimiento de los equipos directivos puede aumentar los costes de adaptación y limitar el potencial de crecimiento (Garicano 2025).

En consecuencia, las políticas y acuerdos que consideren estas dinámicas —desde la regulación hasta los programas de formación y upskilling— serán las más eficaces para acelerar la adopción tecnológica y la transición productiva.

El Estado como organización: economía de las organizaciones aplicada a la burocracia

Incluso cuando existe consenso sobre qué reformas son necesarias, la implementación suele ir a la zaga. El Informe Draghi (2024) sobre el desafío de la productividad europea lo ilustra bien: los diagnósticos son compartidos, pero las acciones se retrasan.
La economía de las organizaciones ayuda a entender por qué: las burocracias públicas son organizaciones complejas, cuya eficacia depende de los incentivos internos, los flujos de información y la coordinación entre unidades (Olken 2007; Finan et al. 2017). Los cuellos de botella surgen por incentivos mal alineados, rigideces jerárquicas o mecanismos ineficientes de procesamiento de información.

La efectividad de una política depende, por tanto, tanto de su ambición legislativa como del diseño organizativo del Estado. Los expertos coincidieron en que falta teoría y evidencia sobre cómo reformar los órganos europeos de decisión e implementación para hacerlos más ágiles y eficaces.

Conclusión

En todos los ámbitos —demografía, IA e implementación de políticas— el mensaje común fue claro: las estructuras organizativas y las decisiones de gestión determinan el éxito o fracaso de las políticas públicas.

Por ello, los ponentes hicieron un llamamiento a orientar la investigación académica en economía de las organizaciones hacia las cuestiones de política económica más urgentes. Esto implica, por un lado, ampliar la perspectiva de los estudios existentes aplicándolos al diseño de políticas y, por otro, generar nueva investigación que aborde directamente los problemas actuales.

Incorporar cómo funcionan las organizaciones —públicas y privadas— y cómo toman decisiones en respuesta a su entorno puede ofrecer nuevas perspectivas en los campos tradicionales de la política económica. No solo ampliará la frontera del conocimiento, sino que también enriquecerá el debate sobre el diseño institucional y las políticas públicas.
Del mismo modo que la comunidad académica unió fuerzas para abordar la pandemia, necesitamos hacerlo ahora frente a esta crisis más lenta pero igual de desafiante.

Este post resume una columna publicada en VoxEU el 17 Oct 2025. Traducción de Jordi Paniagua con la ayuda de ChatGPT.