Clerks

por Kfir Eliaz, Daniel Fershtman y Alexander Frug

La forma en que las tareas se asignan dinámicamente entre los trabajadores de un equipo o a través de subunidades intercambiables dentro de una organización puede impactar significativamente la productividad y el rendimiento general. En la literatura tradicional de investigación de operaciones, la finalización de una tarea por un servidor suele modelarse a través de una tasa exógena. Sin embargo, hay contextos donde los trabajadores y subunidades son estratégicos. Por ejemplo, en muchos casos, solo la persona que trabaja en una tarea observa cuándo se ha completado. En tales situaciones, pueden retrasar estratégicamente la entrega del trabajo terminado para gestionar su carga de trabajo o evitar asignaciones adicionales.

Adicionalmente, en muchos sectores, organizaciones y trabajos existe una desconexión entre el salario y la productividad laboral. En estos casos, el "diseño del trabajo" se convierte en una herramienta crucial para proporcionar incentivos dentro del sistema. En una reciente investigación mostramos que, en estos entornos, lo que puede parecer ineficiencias en realidad pueden ser un mecanismo necesario para el funcionamiento del sistema. En lugar de ser un fallo, estas ineficiencias pueden ser una característica inherente de un proceso de trabajo optimizado.

Asignación Dinámica de Tareas y Eficiencia en el Trabajo: Un Ejemplo del Mundo Real

Para ilustrar el valor y el impacto potencial de estudiar el desempeño en equilibrio y las reglas óptimas de asignación para equipos de proveedores de servicios estratégicos e intercambiables, el artículo comienza con el ejemplo de una reforma llevada a cabo en un hospital israelí a finales de la última década (fuente).

Los hospitales en Israel suelen estar diseñados con varias salas intercambiables dentro de cada unidad. Un hospital que enfrentaba una ocupación de camas superior al 100% en su unidad de cuidados internos decidió modificar la regla de asignación de pacientes a las diferentes salas. Bajo la regla original, los pacientes eran asignados simplemente según la disponibilidad de camas. La nueva regla estableció una rotación fija en la asignación de pacientes a las salas, independientemente de la disponibilidad de camas.

Esta reforma tuvo implicaciones dramáticas. Por ejemplo, en solo unos meses, la estancia media en las salas de cuidados internos se redujo aproximadamente en un 20%, y, en consecuencia, la ocupación de camas disminuyó significativamente.

El Modelo

Nuestro artículo desarrolla un modelo teórico en el que, con el paso del tiempo, un agente principal (un gerente o una institución) asigna tareas a múltiples trabajadores (servidores). Sin embargo, dado que hay menos estaciones de trabajo que trabajadores, solo algunos pueden estar activos al mismo tiempo. Siempre hay tareas por realizar, y todas las estaciones de trabajo deben estar ocupadas en todo momento.

Cada trabajador completa una tarea a una tasa aleatoria (proceso de Poisson). Sin embargo, solo el trabajador que maneja una tarea sabe cuándo está terminada, mientras que la liberación de una tarea completada es observada públicamente. Completar tareas requiere esfuerzo, mientras que retrasar su entrega requiere poco esfuerzo. Estar inactivo (es decir, no en una estación de trabajo) proporciona la mayor recompensa en términos de bienestar.

En el modelo base, se asume que los trabajadores no pueden rechazar nuevas tareas ni evitar hacer esfuerzo en una tarea en proceso. Por lo tanto, su única forma de gestionar la carga de trabajo es retrasando estratégicamente la entrega de las tareas terminadas.

Principales Hallazgos

Eficiencia y Óptimo Restringido

Si los trabajadores son lentos (baja productividad), el tiempo que tardan en completar las tareas genera naturalmente períodos de inactividad, lo que los incentiva a liberar las tareas terminadas de manera inmediata. En este caso, el sistema puede operar eficientemente.

Sin embargo, si los trabajadores son rápidos (alta productividad), la liberación inmediata de tareas completadas genera poco tiempo de inactividad. En este escenario, los trabajadores encontrarán óptimo retener las tareas finalizadas. La solución óptima, que puede alcanzarse como un equilibrio entre los trabajadores, es una rotación con retrasos. Los trabajadores se turnan para realizar tareas y, ocasionalmente, retrasan sus entregas. Estos retrasos aparentemente ineficientes funcionan como incentivos internos que eventualmente motivan a los trabajadores a liberar las tareas completadas.

La Ineficiencia Como una Característica, No un Error

En equipos altamente productivos, cierto retraso es inevitable y necesario para el funcionamiento del sistema. De manera más general, un mensaje clave del artículo es que comportamientos aparentemente ineficientes, como retrasar la finalización de tareas o especificar protocolos de trabajo innecesariamente largos, pueden ser requeridos para mantener niveles de productividad óptimos (aunque restringidos).

Compromiso Entre Más Trabajadores vs. Mejores Trabajadores

La mejora en la productividad de los trabajadores aumenta la producción del sistema, pero a una tasa decreciente. Más allá de cierto punto, cada incremento adicional en la productividad contribuye poco al rendimiento general, ya que las restricciones de incentivos requieren retrasos más largos.

Como resultado, un equipo ligeramente más grande de trabajadores relativamente lentos puede, en algunos casos, superar a un equipo de trabajadores altamente productivos. En otras palabras, el problema de riesgo moral se agrava con trabajadores más productivos. Dado que los trabajadores más eficientes suelen ser más costosos, las organizaciones donde la compensación monetaria no puede vincularse directamente al rendimiento tienden a priorizar la cantidad sobre la calidad de los trabajadores.

Comentarios Finales

Las ideas anteriores se derivan principalmente del modelo base descrito anteriormente. El artículo también explora varias extensiones en las que los trabajadores deben ser incentivados no solo a liberar las tareas completadas, sino también a esforzarse en las tareas en proceso, donde los trabajadores difieren en productividad o donde pueden liberar prematuramente tareas inacabadas.

Si bien estas variaciones introducen nuevas complejidades, el mensaje cualitativo principal permanece: las actividades aparentemente ineficientes surgen en estos sistemas como un medio para garantizar niveles de productividad eficientes dentro de ciertas restricciones.

En algunos casos, estas ineficiencias o retrasos no emergen como comportamientos de equilibrio entre los trabajadores. En tales situaciones, el agente principal debe inyectar activamente ineficiencias. El artículo proporciona ejemplos que incluyen la adopción deliberada de protocolos de trabajo ineficientes y la especificación de un tiempo mínimo antes del cual, incluso si el trabajo está terminado, las tareas recién asignadas no pueden ser liberadas.