Recientemente Amazon ha entrado a competir en el mercado de los smartphones (ver aquí). Google acaba de anunciar su expansión en el sector de la logística ampliando a Nueva York su servicio de entrega de productos al consumidor el mismo día de su compra por internet (ver aquí). Por último, Facebook ha adquirido en los últimos meses aplicaciones como Instagram para compartir fotos en el móvil por mil millones de dólares o la plataforma de mensajes Whatsapp por diecinueve mil millones de dólares. Estas iniciativas manifiestan como las tres compañías junto con Apple - y en menor medida Microsoft- están enzarzadas en una guerra total en la que cada competidor intenta arañar cuota de mercado en sectores tradicionalmente dominados por sus adversarios mientras defienden el suyo propio. La literatura relevante para entender esta dinámica competitiva seria la literatura de competencia entre plataformas (ver aquí). Sin embargo, visto con una mayor perspectiva temporal, esta estrategia de expansión de los gigantes de internet puede considerarse como la repetición de un tipo de estrategias obsoletas destinadas al fracaso como muestra la literatura especializada en diversificación empresarial. La historia es bien conocida, empresas que han tenido éxito en un sector ya maduro intentan diversificar en sectores no relacionados para continuar con su ritmo de crecimiento. Al no tener las capacidades necesarias para competir en los nuevos mercados, la estrategia acaba en fracaso con la consiguiente destrucción de valor para los dueños de la empresa. El conocido caso de la fallida diversificación de la empresa francesa Vivendi, expandiéndose desde la distribución del agua hasta las telecomunicaciones y los medios de comunicación ejemplifica los riesgos de las estrategias de diversificación no relacionada. Por el contrario, una visión diferente es que el mundo de las plataformas ha cambiado las reglas del juego y que esta competencia multisectorial es imprescindible para sobrevivir y prosperar. En este post repasare los argumentos para ambas posturas.
La estrategia de diversificación no relacionada como antigualla en países con mercados de capitales desarrollados
La perspectiva histórica muestra el progresivo abandono de las estrategias de diversificación no relacionadas en el mundo occidental. En los años 60 y en los años 70 se construyeron grandes conglomerados que dominaban las economías tanto de USA como de Europa Occidental. A manera de ejemplo, Pepsico era un gran conglomerado que competia en sectores tan diversos como bebidas carbonatadas, aperitivos, material deportivo, transporte por camión y restaurantes como Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken o Taco Bell. Sin embargo, desde los años 80 esos grandes conglomerados han ido perdiendo terreno de manera paulatina en favor de empresas mucho más especializadas que se concentran en hacer bien menos cosas. El Gráfico 1, extraído de este trabajo de Mehmet Akbulut y John Matsusaka muestra como las fusiones y adquisiciones de empresas ha ido siendo mucho más especializadas con el paso del tiempo. Mientras que en la ola de fusiones de finales de los 60 alrededor de un 70% de las fusiones y adquisiciones era entre empresas que operaban en sectores diferentes (diferentes 3 dígitos SIC), en la ola de fusiones de finales de los 90, correspondiente a la burbuja de las punto com, menos del 20% lo eran. Las fusiones entre empresas no relacionadas han perdido aún más fuelle desde entonces.
Grafico 1
El porqué de esta creación y destrucción de grandes conglomerados que operan en varios sectores no relacionados se explica porque los grandes conglomerados operan con ventaja competitiva sobre las empresas especializadas cuando el mercado de factores es poco competitivo o no funciona correctamente. En este sentido la evidencia internacional es bastante concluyente. Los grandes conglomerados tienden a tener mejores resultados cuanto menor es el grado de desarrollo del país en el que operan. Larry Fauver, Joel Houston, and Andy Naranjo en un trabajo publicado en el Journal of Financial and Quantitative Analysis (ver aquí) encuentran que los conglomerados (empresas diversificadas) destruyen valor en los países desarrollados mientras que crean valor en los países poco desarrollados. Más concretamente encuentran que en países con PIB per cápita superior a 15.000 dólares la diversificación destruye valor mientras que en países con PIB per cápita inferior a $1000 las estrategias de diversificación crean valor. Esta evidencia sería consistente con la idea que las empresas diversificadas solucionan problemas de mercados de factores poco eficientes. Por ejemplo en países con mercados de capitales poco desarrollados el acceso a un mercado de capitales interno de la empresa diversificada proporcionaría una ventaja competitiva al conglomerado independientemente de lo poco relacionadas entre sí que estuvieran las industrias en las que opera.
Desde esta perspectiva las estrategias de diversificación de Google, Facebook o Amazon serían una vuelta al pasado y estarían abogadas al fracaso, al menos desde el punto de vista de creación de valor para el accionista. Sin una ventaja clara por acceso a mejores fuentes de financiación, las empresas diversificadas son perjudicadas por deseconomias de escala y los problemas de control y burocracia asociadas a una empresa más grande sin los beneficios de creación de valor por un recurso estratégico compartido. Desde ese punto de vista, la entrada de Google en múltiples sectores como coches sin conductor o logística, la adquisición de Instagram o Whatsapp por Facebook o la comentada entrada de Amazon en telefonía móvil no serian mas que nuevas manifestaciones de una estrategia que en el pasado se ha mostrado como fallida. Empresas con un alto poder de mercado en un sector (Google en búsqueda, Amazon en venta de libros físicos y electrónicos, Facebook en redes sociales) disponen de un exceso de recursos que financian aventuras de diversificación poco fundamentadas con pocas perspectivas de éxito ante la competencia de empresas más especializadas.
Las estrategias de agrupamiento (“bundled”) en mercados plataforma
Sin embargo existe la visión opuesta que defiende la creación de valor de estas estrategias de diversificación dadas las características especiales del sector donde compiten. Estos gigantes están envueltos en una batalla de plataformas que cambia las reglas del juego y en el que las estrategias de entrada en un sector aparentemente no relacionado no son más que diferentes capítulos de esta guerra de plataformas entre ellos. Para clarificar este punto permítame el lector que empiece definiendo qué se entiende por plataformas. Plataformas son modelos de negocio que conectan a dos (o más) tipos de usuarios que valoran su relación. El motor de búsqueda de Google concreta a anunciantes con consumidores, Amazon conecta a vendedores de libros con compradores de los mismos, Facebook conecta a los desarrolladores de aplicaciones de la red social y también a anunciantes con usuarios. Este modelo de plataforma se caracteriza por efectos de red (o externalidades de red o economías de escala por el lado de la demanda) por el que los usuarios de las mismas tienen una querencia a usar la plataforma que el resto de usuarios están utilizando. Facebook incrementa su valor para un usuario cuando aumenta el número de usuarios de la misma, el uso de Google como motor de búsqueda aumenta su precisión para un usuario individual cuando aumenta el número de búsquedas. El “Marketplace” de Amazon aumenta su valor cuando aumenta el número de compradores y vendedores en el mismo. Estos efectos de red permiten a las empresas ganadores gozar de una ventaja competitiva muy sostenible en el tiempo, reflejada en altísimas cuotas de mercado. Google ha mantenido más del 60% de la cuota de mercado de búsqueda desde principios de los 2000 (ver aquí), Facebook ha mantenido una cuota de mercado por encima del 50% en el sector de las redes sociales (ver aquí). Amazon disfruta de una cuota de mercado del 70-80% en ebooks y del 50% de libros vendidos online (ver aquí). En estos mercados plataforma, el trabajo de Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker y Marshall Van Alstyne (ver aquí) muestra como una estrategia eficaz es agrupar un gran número de servicios en la misma plataforma para apoyándose en los efectos de red de uno de los servicios ofrecidos robar cuota de mercado en los otros. El ejemplo más conocido de esta estrategia es como Microsoft agrupó en la plataforma Windows el navegador Internet Explorer para robar cuota de mercado a Netscape. Desde esta perspectiva, Amazon, Google y Facebook, (y también Apple y Microsoft) estarían envueltas en una batalla multidimensional para agrupar mas servicios en sus plataformas para defender y ampliar sus cuotas de mercado. Desde esta perspectiva de dinámica competitiva, estas estrategias de expansión estarían plenamente justificadas desde un punto de vista de maximizar el valor para el accionista.
¿Y entonces? El futuro dirá
En las líneas anteriores he proporcionado un breve resumen los argumentos más relevantes en defensa de ambas posturas (no todos porque ya he sobrepasado en mucho el espacio usual de un post en Neg). De aquí unos años estará claro si las estrategias de diversificación de los gigantes internet han sido una repetición fallida de estrategias obsoletas o un éxito que demuestra la importancia de las nuevas dinámicas competitivas. Como siempre, a futuro es mucho más difícil predecir qué ocurrirá, aunque si tuviera que apostar yo personalmente apostaría en contra la diversificación de los gigantes de internet y a favor de estrategias empresariales mucho mas especializadas.
Hay 7 comentarios
Hola Joan, molt interessant el post. Dos cuestiones, a ver qué opinas.
Debe de haber habido reacciones de los mercados de capital a las distintas compras, ¿verdad? Tanto de la cotización de la empresa compradora, como de la de sus rivales. ¿Crees que estas reacciones de los mercados de capital (si es que han existido de forma significativa) son pistas fiables del éxito futuro de estas estrategias? ¿O la incertidumbre es tanta que no debemos de inferir mucho de la reacción de las bolsas en el corto plazo ante unos pocos casos?
Otra cuestión es si estas compras son realmente ejemplos de diversificación no relacionada (más allá del efecto plataforma que mencionas). Es decir, si hay o no recursos o capacidades estratégicos significativos que se comparten entre las distintas unidades de negocio. Por ejemplo, en el caso de Google y el coche sin conductor, ¿podría haber sinergias significativas en las tecnologías y capacidades (de procesamiento de la información, mapas, etc.)?.
Saludos, y enhorabuena de nuevo por el post.
En los últimos 40 años han sido muchas las operaciones de fusión por absorción de todo tipo de operaciones y seguro que a bastantes lectores de este blog nos han tocado directamente algunas.
A mi me han tocado ejecutar dos en varios países comenzando por la mayor en su tiempo, Sperry-Borroughs, que se anunció por Blumenthal como un acercamiento al tamaño de IBM y resultó en el fiasco de Unisys, a seguir por la de Compaq que para esconder sus problemas compra DEC para a renglón seguido ser comprada por HP para otro bien predecible fracaso. En Telecomunicaciones he participado en algunas de mucha menor entidad pero el fondo era idéntico.
Todas ellas se predicaron en "sinergias de costes y escala" pero en realidad fueron intentos de incrementar el "valor" (PPS) que presumiblemente se derivaría de la suma de sus Market Shares. En el fondo, vulgares "pelotazos".
La dinámica de los sectores industriales propende a esto porque realmente el sistema político promueve la lógica de la escala y alimenta las grandes diferencias de poder de mercado.
Dos zonas, en mi opinión, con externalidades sistémicas graves y poco estudiadas.
El artículo, bien interesante por cierto, también aborda el tema de la diversificación y el desplazamiento a mercados primitivos de grandes conglomerados diversificados.
En mercados de consumo --muy distintos de los anteriores-- operan otros factores que tienen que ver con leyes de Marketing y con nuestra conducta instintiva en diferentes estadios de desarrollo humano.
Si puedo las citaré en otro momento porque aquí no caben.
Saludos
Interesantísmo artículo. El tema de las plataformas es crucial, porque está relacionado con otros tan importantes como la estructura de los mercados o la innovación. Creo que una cuestión relevante en el futuro será la evolución, con relación a los otros costes de las empresas, del coste de que suponen los datos provinientes de los usuarios como son los de su obtención, su almacenamiento, su análisis, etc. Finalmente, gran parte de estas empresas prestan servicios que están muy enfocados a posicionar los productos de un vendedor gracias a la información que estas empresas obtienen de los usuarios finales. La misma información que puede servir para colocar libros puede tener una enorme utilidad para colocar publicidad en un buscador o aplicaciones y publicidad de tus productos en una red social. Podría ser una importante fuente de economías de alcance. Si esos costes evolucionan hacia un abaratamiento relativo frente a otros costes que los convierta en prácticamente irrelevantes me parece más probable que las estrategias de diversificación fracasen. La pregunta que me hago es cómo podrán afectar estas estrategias de diversificación a la innovación, si como estímulo o como freno.
Reciba un cordial saludo.
Pues depende. Yo creo que Amazon ha metido la pata con el teléfono; Un terminal a precio de gama alta, con materiales y diseño de gama baja y un Android supercapado y antiguo, me parece un tortazo seguro
A Google sacándolo de aquellos servicios donde sus algoritmos de búsqueda le dan ventaja (exceptuando Android), no veo que aporte nada interesante, ni que lo vaya a aportar en una década, a no ser que le inyecte bastantes fondos que deberín ir a los servicios que le dan dinero e verdad, asi que no sería extraño ver mas casos Google +.
Y Facebook ha cambiado mucho desde 2008. Ya no se hace "vida social" y los juegos han perdido mucho fuelle, viendose reducido a un tablón donde se cuelgan fotos con comentarios banales y una utilización esporádica de los mensajes y el chat. Viendo como los jóvenes han huido de allí, las bajas o perfiles sin uso y los rumores de crack en unos años, pareciera que el señor Zuckerberg esté preparando la reubicación de sus usuarios en Instagram y Wasap, que curiosamente cubren el uso que el 90% de los usuarios de Facebook le dan a su red social.
Pero bueno, como dice ele artículo, el futuro dirá.
Creo que el autor desconoce qué es Instagram y no entiendo cómo no alcanza a ver la correlación entre Whatsapp y FB.
Las grandes compras de Google han sido Android que la ha hecho ama y señora de los smartphones, Motorola por su cartera de patentes y Nest (caso este controvertido). Amazon tiene las kindle fire con un fork de Android con un ecosistema bastante completo así que Amazon experiencia sí tiene. Si no podría aplicarse la misma regla de tres con MS y Nokia. Apple compró los Beats por una burrada según se dice por la plataforma de venta de música. No entiendo la sorpresa ni el pesimismo del autor porque, cuánto representa en el conglomerado Google la logística? Los demás ejemplos son un sinsentido, sobretodo Instagram con FB. Yo creía que leería algo sobre Oculus Rift, Nest, Nokia, Beats o el desastre de HP con WebOs.
Con respecto al valor de la diversificación.
En principio la diversificación en mercados de consumo tenía mala reputación porque viola la conocida como "Law of Line Extensión" que alerta contra la "irresistible tendencia a diluir Brand Equity". El conocido proceso de.... "nuestros nuevos Relojes Brand X son la "consecuencia natural" de .... nuestra centenaria Línea de Foulards del "Atelier de Place Vendôme".
No funcionaría, en principio, por los motivos aducidos por el artículo De Juan Santaló.
Sin embargo hay excepciones y estas ocurren cuando se traslada el "Paraguas de la Marca" a un mercado más primitivo pero mucho mayor que el original donde hay montañas de demanda secularmente embalsada y un público que "Compra el atributo psicológico de la Marca, no el producto".
Es el caso de las marcas de lujo que en determinado momento abandonan su clientela exclusiva original y se trasladan a Asia, Moscú, o el Golfo.
Es una forma de entrar en la fase "Cash Cow" por la que casi todo los gestores modernos habrán de transitar obligadamente en tanto sus esquemas de compensación les empujen a ello. La Marca se quema pero la fiesta es monumental en sus nuevos mercados. Ciclo de vida.
En relación a los conglomerados virtuales quizás sea prematuro aventurar mucho.
Son construcciones de escasa sustancia, basadas en "Herd Behaviour" y en una onda de "Hype" desmesurada.
Tratar de predecir la conducta de la manada es arriesgado porque las estampidas son uno de sus recursos
Saludos
Muy interesantes los apuntes acerca de la evolución historica de las estrategias de fusiones diversificadoras. Pero no veo relación con los casos que se mencionan, y me parece que el autor no ha hecho ningún análisis de cada uno. Pueden tener sentido o no, pero poco tienen que ver con fusiones diversificadoras. Dos de los casos (google y amazon) no son fusiones en absoluto. Las adquisiciones de facebook se alinean completamente con su negocio.
El hipotético enfrentamiento se produce sobre todo en el terreno de los smartphones, pero siendo éste un producto tan polifacético, se da el caso de que cada empresa, con un foco diferente, llega al mismo mercado. Amazon ofrece un terminal para conseguir ventas de sus tiendas, que siguen siendo el foco. Google ofrece una plataforma para smartphones para conseguir tantos datos de los consumidores como sea posible, éste sigue siendo su foco. Facebook también tiene un foco clarisimo, centralizar todas las interacciones sociales, e intentó ofrecer un telefono para potenciarlo, con muy poco éxito. Al final Apple queda como el participante más tradicional. Y en 2006 no estaba en este mercado; si que se mueven rápido las cosas!!
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